NIMA-marketingplan schrijven: tips voor NIMA A, B en C

Wat is het verschil tussen NIMA A, B en C?

Bij alle drie de niveaus moet je theorie aan de praktijk verbinden. Het verschil zit vooral in de complexiteit van het vraagstuk, de zelfstandigheid waarmee je werkt en de diepgang van je analyse.

NIMA A: toepassen op uitvoerend niveau

NIMA A Marketing is gericht op een uitvoerende of beleidsondersteunende marketingrol. Je moet marketingkennis begrijpen en praktisch kunnen toepassen. Bij de praktijkgerichte module werk je met concrete marketingvraagstukken en laat je zien dat je theorie kunt vertalen naar uitvoerbare activiteiten. 

Je vraagstuk is meestal afgebakend en operationeel. Denk bijvoorbeeld aan het verbeteren van een campagne, het bereiken van een specifieke doelgroep of het uitwerken van een marketingactiviteit.

Lees meer over onze specifieke begeleiding bij NIMA A.

NIMA B: analyseren en sturen op marketingmanagementniveau

Bij NIMA B wordt van je verwacht dat je op marketingmanagementniveau kunt opereren. Je moet een commercieel strategisch plan kunnen formuleren, uitwerken, implementeren, evalueren en bijsturen. De opleiding is ingeschaald op niveau 6 van het Europese kwalificatieraamwerk. 

Je laat dus meer samenhang en zelfstandigheid zien. Je onderzoekt een commercieel probleem, beoordeelt interne en externe ontwikkelingen en vertaalt de uitkomsten naar een onderbouwde tactische of strategische richting.

Bekijk de mogelijkheden voor hulp bij je NIMA B-marketingplan en mondeling.

NIMA C: een complex strategisch vraagstuk oplossen

NIMA C is gericht op de strategisch marketeer of commercieel verantwoordelijke op organisatie- of beleidsniveau. Het niveau is vergelijkbaar met universitair of masterniveau. Voor het strategisch beroepsproduct moet je een complex en urgent vraagstuk onderzoeken. De officiële exameneisen noemen daarbij een grondige probleemanalyse, eigen primair onderzoek en een theoretische verkenning van mogelijke oplossingsroutes. Vervolgens moet je de gekozen oplossing en implementatie kunnen verdedigen. 

Bij NIMA C volstaat het dus niet om een standaard marketingplan met bekende modellen in te vullen. Je moet aannames ter discussie stellen, verschillende oplossingsrichtingen afwegen en aantonen dat je strategische keuze past bij de organisatie en haar omgeving.

Lees meer over onze NIMA C-begeleiding.

Maak onderscheid tussen onderzoek, analyse en model

Een marketingmodel verzamelt zelf geen informatie.

Met DESTEP doe je geen deskresearch. Met Porter interview je geen branche-expert. En met een SWOT ontdek je niet vanzelf de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen.

Je verzamelt eerst informatie met bijvoorbeeld:

• interne documenten en cijfers;
• branche- en marktonderzoek;
• interviews;
• enquêtes;
• klant- of verkoopdata;
• webstatistieken;
• observaties;
• concurrentieonderzoek.

Vervolgens gebruik je theorie en modellen om die gegevens te ordenen en te interpreteren.

Een model is dus een hulpmiddel binnen je analyse. Het is niet je onderzoeksmethode en ook niet het eindresultaat.

Bouw je marketingplan logisch op

De precieze structuur hangt af van de exameneisen en je module. Toch doorloopt een sterk NIMA-plan meestal een herkenbare route.

1. Managementsamenvatting

Schrijf de managementsamenvatting pas wanneer je plan vrijwel klaar is.

De lezer moet snel begrijpen:

• wat het probleem is;
• wat je hebt onderzocht;
• wat de belangrijkste conclusies zijn;
• welke strategie je adviseert;
• wat de uitvoering vraagt;
• welk resultaat wordt verwacht.

Maak er geen tweede inleiding van. De samenvatting moet het volledige plan weerspiegelen.

2. Aanleiding, afbakening en centraal marketingprobleem

Introduceer de organisatie en casus kort. Beschrijf vooral waarom het plan nodig is.

Baken duidelijk af op welke organisatie-eenheid, markt, doelgroep, productgroep en periode je plan betrekking heeft. Zonder afbakening wordt je analyse al snel te algemeen.

Formuleer ook wat je precies wilt oplossen. Een sterk centraal marketingprobleem beschrijft niet alleen het symptoom, maar ook de onderliggende commerciële uitdaging.

3. Onderzoek en analyse van de huidige situatie

Onderzoek de externe en interne situatie.

In de externe analyse kijk je bijvoorbeeld naar marktontwikkelingen, afnemers, concurrenten, distributie en de bredere omgeving.

In de interne analyse beoordeel je onder meer de huidige strategie, prestaties, middelen, marketingactiviteiten, processen en vaardigheden.

Maak steeds duidelijk wat een bevinding betekent. “De markt groeit” is nog geen analyse. Leg uit welke ontwikkeling plaatsvindt, hoe groot of relevant deze is en welk effect zij heeft op de organisatie.

4. SWOT en confrontatie

De SWOT is de samenvatting van je interne en externe analyse.

Sterktes en zwaktes komen uit de organisatie. Kansen en bedreigingen ontstaan buiten de organisatie. Neem alleen de belangrijkste punten op die relevant zijn voor je centrale vraagstuk.

Met een confrontatiematrix onderzoek je vervolgens hoe interne en externe factoren elkaar versterken of tegenwerken. Zo ontstaan key-issues en mogelijke strategische richtingen.

De confrontatiematrix maakt de keuze niet voor je. Een hoge score is geen automatisch bewijs dat een optie de beste is. Je moet ook naar haalbaarheid, kosten, capaciteit, risico en aansluiting op de doelstellingen kijken.

5. Doelstellingen

Formuleer doelstellingen pas wanneer het probleem en de gewenste richting duidelijk zijn.

Maak onderscheid tussen bijvoorbeeld organisatiedoelen, marketingdoelen en instrumentdoelstellingen. Zorg dat de niveaus logisch op elkaar aansluiten.

Een doel als “meer naamsbekendheid” is te vaag.

Maak duidelijk:

• bij welke doelgroep;
• in welke markt;
• hoeveel verbetering nodig is;
• binnen welke periode;
• hoe je het resultaat meet;
• waarom het doel realistisch is.

SMART formuleren helpt, maar een doelstelling is niet goed omdat alle vijf de letters zijn afgevinkt. De doelstelling moet ook logisch voortkomen uit de analyse.

6. Segmentatie, doelgroep en positionering

Een duidelijke doelgroepkeuze maakt je strategie scherper en je marketingmix concreter. Onderbouw waarom het segment aantrekkelijk is en past bij de mogelijkheden van de organisatie.

Beschrijf vervolgens welke positie de organisatie in het hoofd van deze doelgroep wil innemen. Een positionering moet relevant, onderscheidend en geloofwaardig zijn.

Onderzoek daarvoor niet alleen wat de organisatie wil uitstralen. Kijk ook naar de behoeften en percepties van klanten en naar het aanbod van concurrenten.

7. Strategische opties en keuze

Werk bij voorkeur meerdere realistische oplossingsrichtingen uit.

Beoordeel deze bijvoorbeeld op:

• aansluiting op het centrale probleem;
• geschiktheid voor de markt en doelgroep;
• beschikbare middelen en vaardigheden;
• financiële haalbaarheid;
• risico;
• draagvlak;
• verwachte effecten.

Leg vervolgens uit waarom je één richting kiest en andere opties niet.

Bij NIMA B en C wordt vooral zichtbaar hoe goed je analyseert wanneer je alternatieven bespreekt. Een plan waarin vanaf het begin maar één oplossing mogelijk lijkt, geeft weinig inzicht in je afweging.

8. Uitwerking van de marketingmix

Vertaal de gekozen strategie naar concrete activiteiten.

Afhankelijk van het vraagstuk kun je werken met de 4P’s, 7P’s of een klantgerichtere instrumentenindeling.

Werk alleen de onderdelen uit die relevant zijn. Maak ook de onderlinge samenhang zichtbaar. Een premiumpositionering past bijvoorbeeld niet vanzelfsprekend bij een lage prijs, een onpersoonlijk kanaal en minimale service.

Onderbouw iedere keuze met je analyse, doelgroepinzichten en strategie.

9. Implementatie, budget en haalbaarheid

Een goed idee is nog geen uitvoerbaar plan.

Maak duidelijk:

• welke activiteiten worden uitgevoerd;
• wie verantwoordelijk is;
• wanneer iedere stap plaatsvindt;
• welke middelen en expertise nodig zijn;
• hoeveel de uitvoering kost;
• welke opbrengsten of effecten worden verwacht;
• welke risico’s bestaan;
• welke maatregelen nodig zijn als resultaten achterblijven.

Een begroting moet aansluiten op de voorgestelde activiteiten. Vermijd bedragen die alleen op gevoel zijn geschat. Licht toe hoe je tot belangrijke kosten en baten bent gekomen.

10. Monitoren en bijsturing

Beschrijf vooraf hoe de organisatie bepaalt of het plan werkt.

Kies KPI’s die bij je doelstellingen passen. Meer websitebezoekers zijn bijvoorbeeld geen goede eindmaatstaf wanneer het werkelijke doel meer winstgevende klanten is.

Leg ook uit:

• wanneer je meet;
• welke bron je gebruikt;
• wie de resultaten beoordeelt;
• welke norm geldt;
• wanneer bijsturing nodig is;
• welke mogelijke aanpassingen beschikbaar zijn.

Een NIMA-plan eindigt dus niet bij implementatie. Je laat ook zien hoe de organisatie controle houdt.

Schrijf analytisch in plaats van beschrijvend

Een beschrijvende tekst vertelt wat er is.

Organisatie X heeft drie vestigingen en gebruikt LinkedIn, Instagram en e-mail.

Een analytische tekst legt uit wat dit betekent.

De organisatie gebruikt vooral Instagram, terwijl 78 procent van de zakelijke beslissers uit het klantonderzoek LinkedIn als belangrijkste oriëntatiekanaal noemt. De huidige kanaalinzet sluit daardoor onvoldoende aan op het informatiegedrag van de gekozen doelgroep.

Gebruik bij belangrijke bevindingen steeds deze denklijn:

1. Wat heb je gevonden?
2. Waarop is dit gebaseerd?
3. Waarom is dit relevant?
4. Wat betekent dit voor het centrale probleem?
5. Welke keuze volgt hier mogelijk uit?

Zo voorkom je dat je plan een opsomming van feiten en modellen wordt.

Bereid het mondeling al tijdens het schrijven voor

Wacht niet tot je plan is ingeleverd voordat je over het mondeling nadenkt.

Houd tijdens het schrijven bij:

• waarom je een model hebt gekozen;
• welke bronnen je betrouwbaar vindt;
• welke aannames je hebt gedaan;
• welke alternatieven je hebt overwogen;
• waarom je strategie haalbaar is;
• welke risico’s je ziet;
• welke kritiek je op je eigen plan hebt.

Tijdens het mondeling wordt niet alleen getoetst of je de tekst kent. Je moet laten zien dat je de keuzes begrijpt en kunt verdedigen.

Oefen daarom met vragen als:

• Waarom heb je deze doelgroep gekozen?
• Wat verandert er wanneer je belangrijkste aanname niet klopt?
• Waarom is deze strategie beter dan het alternatief?
• Welke aanbeveling heeft de hoogste prioriteit?
• Hoe weet de organisatie over zes maanden of je plan werkt?
• Wat zou je schrappen wanneer het budget wordt gehalveerd?

Een kandidaat die beperkingen kan benoemen en onderbouwd kan reageren, komt vaak sterker over dan iemand die doet alsof het plan geen zwakke punten heeft.